Cash flow aziendale: come individuare in anticipo il momento in cui servirà nuova finanza

Un’impresa può chiudere oggi la giornata con 260.000 euro sul conto corrente e raggiungere tra otto settimane un punto in cui le disponibilità risultano negative di oltre 300.000 euro. Le due grandezze non si contraddicono. La prima misura la liquidità presente mentre la seconda dipende dal calendario di incassi e pagamenti che si distribuirà nelle settimane successive. Il saldo bancario risponde alla domanda di quanta cassa esista in questo momento. La previsione di tesoreria risponde a una domanda diversa: in quale settimana la cassa raggiungerà il minimo e di quanto dovrà essere integrata.

Quando il fabbisogno viene scoperto a ridosso della scadenza l’impresa perde margine di scelta su tre variabili. Perde la possibilità di confrontare forme tecniche diverse perché il tempo residuo orienta verso la prima soluzione disponibile. Perde il controllo sul calendario perché i pagamenti discrezionali sono ormai impegnati. Perde infine qualità informativa: un budget costruito con anticipo e riconciliato con lo storico è leggibile da un intermediario mentre una richiesta nata dall’urgenza tende a rappresentare soprattutto l’urgenza. Quest’ultimo passaggio è una lettura ragionevole e non un dato verificato sul comportamento di tutti gli intermediari.

Rendiconto finanziario e previsione di tesoreria: due strumenti con domande diverse

Il rendiconto finanziario è un prospetto di bilancio. L’art. 2425-ter del codice civile richiede che da esso risultino per l’esercizio e per quello precedente l’ammontare e la composizione delle disponibilità liquide iniziali e finali e i flussi finanziari derivanti dall’attività operativa, da quella di investimento e da quella di finanziamento. Risponde a una domanda storica: come si è formata la liquidità e dove è stata assorbita.

La previsione di tesoreria è invece uno strumento gestionale la cui struttura è scelta dall’impresa e che risponde a una domanda prospettica. Il primo documento ordina i flussi per natura mentre il secondo li ordina per data e per grado di controllabilità. Un rendiconto con flusso operativo positivo può quindi convivere con una previsione che mostra un picco di fabbisogno a sessanta giorni. I due strumenti non si sostituiscono: il rendiconto storico resta la base per calibrare le ipotesi della previsione.

Perché utile e cassa divergono nel calendario

L’utile registra ricavi e costi per competenza mentre la cassa registra incassi e pagamenti nel giorno in cui avvengono. Tra le due grandezze si interpongono almeno cinque fattori di sfasamento.

Il primo è il ciclo del capitale circolante: l’impresa acquista, produce, vende e incassa dopo 60, 90 o 120 giorni mentre fornitori e personale vanno pagati prima. Quando i volumi crescono l’assorbimento di circolante aumenta prima degli incassi. La lettura congiunta del ciclo di cassa e del magazzino aiuta a quantificare quanto capitale resta impegnato.

Il secondo fattore sono imposte e contributi, versati in date fisse e in alcuni casi commisurati a grandezze di periodi precedenti. Il terzo sono gli investimenti: l’esborso segue le scadenze contrattuali di acconto e saldo mentre il beneficio economico si distribuisce negli anni. Il quarto sono rate e canoni di leasing, importi rigidi che non seguono la stagionalità dei ricavi. Il quinto è la stagionalità stessa, che concentra incassi e pagamenti in periodi diversi dell’anno.

L’EBITDA non coincide con la cassa per la stessa ragione: misura la redditività operativa ma non incorpora le variazioni del circolante né gli investimenti né le imposte pagate. Un’impresa può quindi avere un margine operativo positivo e una cassa in contrazione per più settimane consecutive.

Come si costruisce una previsione a tredici settimane

Il punto di partenza è il saldo effettivamente disponibile sui conti alla data iniziale e non il saldo contabile. Su di esso si costruisce un calendario settimanale in cui ogni flusso viene collocato nella settimana in cui si prevede che si manifesti.

Per gli incassi questo significa sostituire la data di scadenza della fattura con la data di incasso attesa, una distinzione che richiede di osservare il comportamento storico dei clienti rilevanti. Per i pagamenti significa distinguere le uscite contrattuali (rate, canoni, stipendi, imposte) da quelle discrezionali sul piano temporale (investimenti, acquisti non vincolati, anticipi ai fornitori). Solo le seconde offrono margine di manovra.

L’orizzonte di tredici settimane equivale a circa novanta giorni ed è una convenzione di prassi gestionale che nessuna norma prescrive. Copre un trimestre completo e resta abbastanza vicino da consentire stime di incasso affidabili. Il criterio rolling consiste nell’eliminare ogni settimana quella appena conclusa e nell’aggiungerne una nuova in coda così che l’orizzonte resti costante. Il confronto settimanale tra previsto e consuntivo serve a correggere le ipotesi con metodo. La previsione settimanale va poi raccordata a una proiezione mensile più estesa per le ragioni normative discusse più avanti.

Esempio ipotetico: un trimestre con il picco alla settimana otto

I dati seguenti sono costruiti a fini illustrativi e non sono riferibili ad alcuna impresa reale né a GrifoFinance. Si considera una PMI manifatturiera con clientela B2B. Gli importi sono in migliaia di euro. Il saldo iniziale è 260. Le linee a breve accordate e non utilizzate valgono 200. La liquidità minima operativa è fissata in 60 come assunzione di prudenza per stipendi e pagamenti urgenti. Interessi sulle linee utilizzate e commissioni sono esclusi per semplicità.

I pagamenti del trimestre si compongono di fornitori (2.495), spese operative (195), stipendi (240), versamenti fiscali e contributivi (185), rate dei finanziamenti (90) e un investimento di 100 alla settimana 6.

La prima lettura riguarda la differenza tra punto finale e percorso. Il flusso netto del trimestre è -245 e la cassa finale è 15: chi guardasse solo il saldo a fine periodo vedrebbe una liquidità positiva. La cassa scende invece sotto zero alla settimana 6 e tocca il minimo di -315 alla settimana 8 prima di risalire.

La seconda lettura riguarda il fabbisogno di picco. Sommando al minimo la liquidità operativa di 60 si ottiene una necessità di 375. Poiché le linee non utilizzate valgono 200 resta una quota di 175 non coperta. Anche alla settimana 13 la cassa (15) resta inferiore alla liquidità minima operativa: il trimestre successivo partirebbe con un margine già eroso.

Tre scenari a confronto

Nello scenario con investimento posticipato l’esborso complessivo resta identico e la cassa finale non cambia. Il minimo sale però di 100 e la quota non coperta scende da 175 a 75. Nello scenario di stress slittano alla settimana 12 95 di incassi, pari al 10% dei 950 attesi tra le settimane 5 e 9. Il minimo scende a -405 alla settimana 9. La distanza di 90 tra i due minimi misura la sensibilità del fabbisogno al comportamento della clientela. Lo stress è un’ipotesi illustrativa e non una stima di probabilità.

Ne emerge la relazione che l’esempio intende mostrare: il fabbisogno di finanziamento dipende dall’ammontare dei flussi e dalla loro sequenza. Un identico risultato di fine trimestre può richiedere 175 oppure 75 di finanza aggiuntiva a seconda del momento in cui si colloca un esborso discrezionale. L’investimento è una variabile controllabile dall’impresa mentre il ritardo degli incassi è in larga parte esogeno: distinguere le due categorie orienta la scelta tra intervenire sul calendario e predisporre una copertura.

Che cosa richiede la normativa e che cosa osservano gli intermediari

Il Codice della crisi definisce all’art. 2 la crisi come lo stato del debitore che rende probabile l’insolvenza e che si manifesta con l’inadeguatezza dei flussi di cassa prospettici a far fronte alle obbligazioni nei dodici mesi successivi. L’art. 3 richiede assetti idonei a verificare la sostenibilità dei debiti e le prospettive di continuità almeno per i dodici mesi successivi. Tra i segnali previsti figurano i debiti per retribuzioni scaduti da almeno trenta giorni per oltre la metà dell’importo mensile e i debiti verso fornitori scaduti da almeno novanta giorni di ammontare superiore ai debiti non scaduti.

La norma non indica uno schema di previsione. La letteratura professionale individua nei flussi di cassa prospettici e nel budget di tesoreria gli strumenti principali per questa verifica: si tratta di una lettura interpretativa e non di un obbligo di forma. Poiché l’orizzonte normativo è di dodici mesi appare coerente affiancare alla previsione settimanale una proiezione mensile estesa. L’adeguatezza concreta dipende comunque da dimensione e complessità dell’impresa.

Sul versante bancario gli Orientamenti EBA sulla concessione e il monitoraggio dei prestiti (EBA/GL/2020/06) si applicano dal 30 giugno 2021. Per la valutazione del merito di credito delle imprese indicano tra le informazioni da acquisire la finalità del finanziamento; il reddito e i flussi di cassa; la posizione finanziaria e gli impegni assunti. Con riferimento alle proiezioni fornite dal debitore prevedono che l’ente possa metterle in discussione e che in presenza di dubbi rilevanti sulla loro affidabilità sviluppi proiezioni proprie. Una previsione riconciliata con lo storico è quindi più difendibile di una costruita su ipotesi non documentate: è un’inferenza e non una regola dichiarata. Gli orientamenti sono rivolti agli enti creditizi e le prassi dei singoli intermediari variano.

Dal picco previsto alla scelta della forma tecnica

La forma del picco orienta la scelta dello strumento. Un fabbisogno che si forma e si riassorbe entro il trimestre per effetto di stagionalità o di sfasamento degli incassi ha una durata coerente con strumenti a breve. Un assorbimento che non rientra segnala un fabbisogno strutturale che richiede durata e forma diverse. Come si osserva nell’analisi sulla durata del finanziamento una linea autoliquidante sempre utilizzata tra un picco e l’altro finanzia di fatto una componente permanente del circolante.

Nell’esempio la cassa risale fino a 15 alla settimana 13 ma l’orizzonte non consente di stabilire se il recupero sia ripetibile. Per questo il rolling va esteso e confrontato con lo stesso periodo dell’anno precedente quando il dato è disponibile.

La scelta tra anticipo su fatture e factoring quando la tensione nasce dai tempi di incasso, linee a breve quando la causa è stagionale e finanziamento a medio termine quando origina da un investimento dipende dal caso concreto. Il tempo disponibile consente di confrontare più alternative mentre tempi e condizioni di ciascuna operazione restano nella valutazione autonoma dell’intermediario e non sono prevedibili con certezza. L’informazione da preparare è trattata nell’articolo sulla richiesta di finanziamento.

La decisione che la previsione rende possibile

La previsione sposta il momento in cui l’impresa conosce il fabbisogno dal momento in cui esso si manifesta a un momento in cui è ancora possibile incidere. Le leve sono tre: il calendario degli esborsi discrezionali, il comportamento di incasso e la struttura delle fonti disponibili. L’esempio mostra che la prima può ridurre di 100 il picco senza alterare il risultato finale. Mostra anche che la seconda non è governabile alla stessa maniera e che la terza richiede tempo per essere valutata con metodo. Chi sta predisponendo il budget 2027 può partire dalla previsione a tredici settimane per verificare che le linee disponibili coprano il minimo del percorso e non soltanto il saldo di fine periodo.